{"id":3269,"date":"2020-11-15T15:14:45","date_gmt":"2020-11-15T14:14:45","guid":{"rendered":"https:\/\/magdalenafirlit.com\/dlaczego-transformacje-agile-czasami-sie-nie-udaja\/"},"modified":"2023-08-04T14:55:05","modified_gmt":"2023-08-04T12:55:05","slug":"dlaczego-transformacje-agile-czasami-sie-nie-udaja","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/magdalenafirlit.com\/pl\/dlaczego-transformacje-agile-czasami-sie-nie-udaja\/","title":{"rendered":"Dlaczego transformacje Agile czasami si\u0119 nie udaj\u0105?"},"content":{"rendered":"\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Bazuj\u0105c na moim do\u015bwiadczeniu w \u015brodowiskach Agile od 2010 roku, postanowi\u0142am dokona\u0107 rewizji i pewnych obserwacji w tym temacie. Niezale\u017cnie od domeny biznesowej czy produktowej, zaobserwowa\u0142am pewne powszechne regu\u0142y, kt\u00f3re mog\u0105 zniszczy\u0107 Wasze wysi\u0142ki na drodze do wprowadzenia zwinno\u015bci. B\u0105d\u017acie uwa\u017cni!<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n

Przede wszystkim nale\u017cy podkre\u015bli\u0107, \u017ce transformacja Agile si\u0119 nie ko\u0144czy. Jest to ci\u0105g\u0142y proces doskonalenia poprzez cz\u0119st\u0105 inspekcj\u0119 i adaptacj\u0119. Jednak w niekt\u00f3rych przypadkach efekty mog\u0105 by\u0107 niewystarczaj\u0105ce.<\/p>\n\n

Kolejna kwestia. W niekt\u00f3rych organizacjach proces zwinnej transformacji trwa latami, a mimo to wyniki nie s\u0105 nadal satysfakcjonuj\u0105ce. Osoby zaanga\u017cowane w proces mog\u0105 pyta\u0107:<\/p>\n\n

\u201eDlaczego tak si\u0119 dzieje? Co mog\u0142o si\u0119 wydarzy\u0107? Co posz\u0142o \u017ale?\u201d i cz\u0119sto rezygnuj\u0105 z wysi\u0142k\u00f3w uzwinnienia firmy, a nawet obwiniaj\u0105 Agile o pora\u017ck\u0119 (\u201eMy jeste\u015bmy inni. Agile nie jest dla nas stworzony.\u201d). Niestety, nie podejmuj\u0105 retrospekcji i rzetelnej odpowiedzi na pytanie \u201eCo posz\u0142o nie tak? Jak mo\u017cemy to poprawi\u0107?\u201d.<\/p>\n\n

Nawet, je\u015bli aktualne efekty s\u0105 rozczarowuj\u0105ce, najwa\u017cniejszy i kluczowy jest proces refleksji i podj\u0119cia odpowiednich krok\u00f3w celem poprawy sytuacji. To jest pierwszy krok do sukcesu.<\/p>\n\n

Co wi\u0119cej, zaobserwowa\u0142am ogromn\u0105 r\u00f3\u017cnic\u0119 w adopcji Agile w wielu firmach w zale\u017cno\u015bci od departamentu czy nawet produktu. Oznacza to, \u017ce kilka produkt\u00f3w lub nawet ca\u0142e departamenty pracuj\u0105 i dzia\u0142aj\u0105 w zwinno\u015bci, co m.in. wida\u0107 po warto\u015bci dostarczanej dla klient\u00f3w. Jednocze\u015bnie, w tej samej organizacji, w innych departamentach, transformacja utkn\u0119\u0142a i trudno zaobserwowa\u0107 wiele korzy\u015bci p\u0142yn\u0105cych z wdro\u017cenia Agile.<\/p>\n\n

Jest kilka przyczyn, na kt\u00f3re natrafi\u0142am, a kt\u00f3re mog\u0105 powodowa\u0107 to, \u017ce transformacja Agile si\u0119 nie uda\u0142a albo idzie zbyt wolno. Interesuj\u0105ce jest, \u017ce wszystkie te sytuacje maj\u0105 wsp\u00f3lny mianownik. Oczywistym jest, \u017ce lista przyczyn, kt\u00f3r\u0105 podaj\u0119 poni\u017cej, nie pokrywa wszystkich przypadk\u00f3w. Podaj\u0119 natomiast najcz\u0119stsze i najbardziej powszechne przyczyny, kt\u00f3re mog\u0105 przeszkodzi\u0107 zwinno\u015bci w organizacjach. \u015awiadomo\u015b\u0107, jak \u015brodowisko w firmie jest skonstruowane, jest kluczem do zrozumienia i uczynienia tych przeszk\u00f3d widocznymi.<\/p>\n\n

Oboj\u0119tny, niezaanga\u017cowany w proces Zarz\u0105d (C-level, VP level) i dyrektorzy<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

Podczas procesu adopcji Agile w firmie, postawa reprezentowana przez top management wp\u0142ywa na ten proces. Niezaanga\u017cowany management, przede wszystkim Zarz\u0105d, jest jedn\u0105 z g\u0142\u00f3wnych przyczyn niepowodzenia. W mojej karierze tylko nieliczne transformacje udawa\u0142y si\u0119 z poziomu zaanga\u017cowania wy\u0142\u0105cznie oddolnego (tj. zespo\u0142\u00f3w, tzw. bottom-up). Zwykle Zarz\u0105d jest \u015bwiadomy faktu, \u017ce pewne aktywno\u015bci zwi\u0105zane z adopcj\u0105 Agile i Scrum odbywaj\u0105 si\u0119 w firmie, jednak zostawiaj\u0105 to zespo\u0142om. Przyczyn\u0105 tego, najcz\u0119\u015bciej, jest brak zapoznania si\u0119 przez Zarz\u0105d i dyrektor\u00f3w, czym w rzeczywisto\u015bci jest zwinno\u015b\u0107, w jaki spos\u00f3b jest korzystna dla biznesu, produktu, i \u2013 co najwa\u017cniejsze \u2013 dla klient\u00f3w i u\u017cytkownik\u00f3w.<\/p>\n\n

Zwinno\u015b\u0107, framework Scrum czy podej\u015bcie Lean, uwa\u017cane s\u0105 za narz\u0119dzia zwi\u0119kszaj\u0105ce produktywno\u015b\u0107 zespo\u0142\u00f3w i og\u00f3lnie dostarczanie produkt\u00f3w pracy.<\/p>\n\n

Wyobra\u017amy sobie sytuacj\u0119, gdy wielu Scrum Master\u00f3w zg\u0142asza t\u0119 sam\u0105 przeszkod\u0119 (impediment). Oznacza to, \u017ce problem jest organizacyjn\u0105 przeszkod\u0105. W jaki spos\u00f3b rozwi\u0105\u017cemy ten globalny problem, je\u015bli osoby podejmuj\u0105ce decyzje nie s\u0105 zaanga\u017cowane? Jak zatem b\u0119dzie to mia\u0142o wp\u0142yw na zespo\u0142y, ich zaanga\u017cowanie i dostarczanie produktu?<\/p>\n\n

`Aktywny management, kt\u00f3ry wspiera transformacj\u0119 Agile, co wi\u0119cej uczestniczy w niej i jest \u015bwiadom podej\u015bcia empirycznego, to kluczowy element, kt\u00f3ry zwi\u0119ksza szans\u0119 na udan\u0105 tranzycie organizacji.<\/p>\n\n

S\u0142abe skupianie si\u0119 na warto\u015bci i klientach<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

Inna obserwacj\u0105, kt\u00f3ra mo\u017ce przyczynia\u0107 si\u0119 do nieudanej transformacji Agile, jest silne skupianie si\u0119 na dostarczaniu, produktywno\u015bci, technologii, efektywno\u015bci. Nie by\u0142oby nic w tym z\u0142ego (to s\u0105 wa\u017cne kwestie), gdyby\u015bmy do tej listy dodali na samym jej szczycie, warto\u015b\u0107 i zorientowanie na klienta (customer-oriented mindset). Pami\u0119tajmy, mo\u017cemy dostarczy\u0107 ogromna liczb\u0119 funkcjonalno\u015bci, a wci\u0105\u017c nie dostarczy\u0107, istotnej z punktu widzenia klienta, warto\u015bci.<\/p>\n\n

Hierarchia i kultura<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

Hierarchiczno\u015b\u0107 w organizacjach mo\u017ce doprowadzi\u0107 do zniszczenia zaufania, satysfakcji pracownika, zaanga\u017cowania, pozytywnej kultury, kreatywno\u015bci, motywacji, samoorganizacji, zwinnego leadershipu (Agile Leadership), braku transparencji, zarz\u0105dzania poprzez strach, presj\u0119, formalizm, tradycyjny management, wszechobecn\u0105 polityk\u0119 i negatywne konsekwencje.<\/p>\n\n

Kultura organizacji odzwierciedla warto\u015bci i przekonania, kt\u00f3re s\u0105 wcielane w firmie i praktykowane. Pozytywna kultura organizacji wp\u0142ywa na satysfakcj\u0119 klient\u00f3w i pracownik\u00f3w, a tak\u017ce na przych\u00f3d (bazuj\u0105c na badaniach opisanych w Harvard Business Review). [1]<\/a><\/p>\n

Niezrozumienie empiryzmu<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

W z\u0142o\u017conych \u015brodowiskach, jedyn\u0105 skuteczn\u0105 odpowiedzi\u0105 na t\u0119 rzeczywisto\u015b\u0107 jest empiryzm. Oznacza to cz\u0119st\u0105 inspekcj\u0119, adaptacj\u0119 i transparencj\u0119.<\/p>\n\n

Koncept ten i jego pe\u0142ne zrozumienie jest niezb\u0119dne przy wprowadzaniu zwinno\u015bci w organizacji.<\/p>\n\n

Brak wsparcia ze strony \u015bredniego szczebla (middle-management)<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

Negatywne lub oboj\u0119tne nastawienie \u015bredniego szczebla managerskiego w organizacji, jest kolejn\u0105 przyczyn\u0105 pora\u017cek transformacyjnych. Brak wsparcia, a nawet blokowanie pomys\u0142\u00f3w i zmian, to do\u015b\u0107 powszechne nastawienie. Cz\u0119sto to zachowanie wynika ze strachu przed utrat\u0105 pracy, w\u0142adzy lub kontroli. Co ciekawe, podczas wprowadzania zwinno\u015bci w organizacjach, najcz\u0119\u015bciej brakuje mi wsp\u00f3\u0142pracy z leaderami. A przecie\u017c s\u0105 wystarczaj\u0105co umocowani, aby pom\u00f3c usuwa\u0107 przeszkody, \u017ceby umo\u017cliwi\u0107 zwinno\u015b\u0107 w zespo\u0142ach, biznesie, zarz\u0105dzie, dla klient\u00f3w i w wielu innych obszarach.<\/p>\n\n

Organizacja zorientowana projektowo (zamiast produktowo) <\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

Projekty i tradycyjne, predyktywne podej\u015bcie, wci\u0105\u017c dominuj\u0105, szczeg\u00f3lnie w wi\u0119kszych organizacjach. Nadal obserwuje si\u0119 silne przywi\u0105zanie do konwencjonalnego project managementu. W takich firmach rzadko kiedy produkty s\u0105 zdefiniowane. Takie podej\u015bcie zwykle prowadzi do tzw. iteracyjnej kaskady (w j\u0119zyku angielskim mo\u017cna spotka\u0107 wiele okre\u015ble\u0144, m.in. iterative waterfall, scrumfall, wagile), kt\u00f3ra narzuca okre\u015blony, niezmienny czas realizacji, sztywny zakres prac oraz zdefiniowany bud\u017cet, nie pozostawiaj\u0105c zbyt wiele miejsca na inspekcj\u0119 i adaptacj\u0119 tak, aby dostarczy\u0107 najbardziej po\u017c\u0105dan\u0105 dla klient\u00f3w warto\u015b\u0107.<\/p>\n\n

Niski poziom transparencji i zaufania<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

Jest to jedna z bardziej krytycznych blokad na drodze firmy do zwinno\u015bci. Taka sytuacja powinna by\u0107 natychmiast ujawniona, poniewa\u017c w warunkach braku transparencji i zaufania, jakakolwiek zmiana jest trudna do wprowadzenia.<\/p>\n\n

Niejasne przyczyny wprowadzenia zwinno\u015bci w organizacji<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

Niekt\u00f3re firmy, kt\u00f3re konsultowa\u0142am, nie potrafi\u0142y jasno odpowiedzie\u0107 na pytanie, z jakiego powodu chc\u0105 wdro\u017cy\u0107 Agile. Do\u015b\u0107 cz\u0119sto przyczyn\u0105 jest to, \u017ce chc\u0105 dostarcza\u0107 szybciej i wi\u0119cej na rynek lub dlatego, \u017ce konkurencja tak pracuje. Oczywi\u015bcie nie kwestionuj\u0119 tych potrzeb. Chc\u0119 jedynie podkre\u015bli\u0107, \u017ce przemy\u015blane przyczyny i cele transformacji prowadz\u0105 do wi\u0119kszego sukcesu.<\/p>\n\n

U\u017cywany framework Scrum jest mechanicznie zrozumiany i w ten spos\u00f3b wprowadzony<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

Wyj\u0105tkowo cz\u0119sto spotykam nieporozumienia zwi\u0105zane z wprowadzonym zwinnym frameworkiem Scrum. Firmy skupiaj\u0105 si\u0119 na pr\u0119dko\u015bci zespo\u0142u (velocity) i zwi\u0105zanych z tym punktach (Story Points), perfekcyjnie napisanymi historyjkami u\u017cytkownika (User Stories), dostarczaniem mechanicznych wynik\u00f3w, zamiast na dostarczaniu warto\u015bciowych, u\u017cytecznych i gotowych do wydania przyrost\u00f3w (Increments) oraz satysfakcji klienta.<\/p>\n\n

Mechaniczna implementacja Scruma (w przeciwie\u0144stwie do empirycznego profesjonalnego Scruma) cz\u0119sto prowadzi do tzw. Zombie Scrum, co oznacza brak korzy\u015bci p\u0142yn\u0105cych z tego frameworka, a organizacja jest skupiona na wynikach (outputs) raczej ni\u017c na warto\u015bciowych efektach (outcomes).[2]<\/a><\/p>\n

Organizacyjna struktura, kt\u00f3ra powoduje dostarczanie jeszcze bardziej trudniejszym i z\u0142o\u017conym<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

To, w jaki spos\u00f3b firma jest zorganizowana, ustrukturyzowana i w jaki spos\u00f3b ma zdefiniowany przep\u0142yw dostarczania, ma ogromny wp\u0142yw na wiele aspekt\u00f3w. Jest to widoczne zw\u0142aszcza w organizacjach, gdzie tzw. end-to-end dostarczanie produktu musi przej\u015b\u0107 przez wiele departament\u00f3w i\/lub zespo\u0142\u00f3w. Takie podej\u015bcie zwykle wymaga biurokratycznych proces\u00f3w, kt\u00f3re s\u0105 niepotrzebnym narzutem. Takie organizacje s\u0105 z regu\u0142y nastawione raczej projektowo ni\u017c produktowo. Struktura nastawiona na produkt i dedykowane zespo\u0142y pracuj\u0105ce nad tym samym produktem, mog\u0105 by\u0107 tutaj rozwi\u0105zaniem (w tym podej\u015bciu redukujemy cz\u0119ste zmiany kontekstu, biurokracj\u0119 i nastawiamy si\u0119 na dostarczenie warto\u015bci dla ko\u0144cowego u\u017cytkownika).<\/p>\n\n

Walka pomi\u0119dzy departamentami<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

Inny, cz\u0119sty pow\u00f3d upadku Agile transformacji, to niezgoda i obwinianie si\u0119 pomi\u0119dzy departamentami. Zwykle wydarza si\u0119 pomi\u0119dzy biznesem i IT, wewn\u0105trz IT, wewn\u0105trz biznesu lub jeszcze w innych kombinacjach. Napotka\u0142am wiele takich sytuacji i uwa\u017cam je za wa\u017cna przeszkod\u0119 na drodze do wprowadzenia zwinno\u015bci w organizacji.<\/p>\n\n

Tradycyjne kontrakty, kt\u00f3re kszta\u0142tuj\u0105 proces<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

Umowy, kontrakty z klientami czy te\u017c dostawcami, zawieraj\u0105 sztywny termin, zakres i bud\u017cet. W takich warunkach, w szczeg\u00f3lno\u015bci, gdy kontrakt jest zawarty na kilka lat, bardzo trudno jest pracowa\u0107 w zwinny spos\u00f3b bez mocnego zaanga\u017cowania klienta (lub dostawcy) i zgody na zmian\u0119 wsp\u00f3\u0142pracy.<\/p>\n\n

Ograniczona wsp\u00f3\u0142praca z klientami i u\u017cytkownikami<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

Zdarza si\u0119, \u017ce organizacje nie zgadzaj\u0105 si\u0119 na bezpo\u015bredni\u0105 wsp\u00f3\u0142prac\u0119 zespo\u0142\u00f3w z klientami lub u\u017cytkownikami. Takie ograniczenie komunikacji powoduje zmniejszenie zaanga\u017cowana, zrozumienia potrzeb u\u017cytkownika i produktu oraz szybkiej reakcji na rynek.<\/p>\n\n

S\u0142abe zaanga\u017cowanie pracownik\u00f3w w zmiany<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

Zaanga\u017cowanie pracownik\u00f3w w transformacj\u0119, ich ch\u0119\u0107 do pracy w zwinnym \u015brodowisku to kolejny kluczowy element. Transformacja Agile musi by\u0107 przeprowadzona na wszystkich szczeblach organizacji. Je\u015bli mamy niskie zaanga\u017cowanie pracownik\u00f3w w zmiany, to nasze wysi\u0142ki mog\u0105 lec w gruzach. Zwykle, przyczyn\u0105 takie stanu rzeczy jest niezrozumienie potrzeby empiryzmu w \u015brodowiskach z\u0142o\u017conych i implementacja mechaniczna frameworka Scrum lub te\u017c z powodu kultury organizacji (negatywnej).<\/p>\n\n

Samoorganizacja, samozarz\u0105dzanie zespo\u0142\u00f3w bywa niepo\u017c\u0105dane<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

G\u0142\u0119boka niech\u0119\u0107 i niezrozumienie na czym polega samozarz\u0105dzanie zespo\u0142u, powoduje brak zgody na samoorganizacj\u0119 zespo\u0142\u00f3w. Zwykle samozarz\u0105dzanie uwa\u017cane jest jako chaos lub istnieje obawa o managementu o bycie niepotrzebnym i utrat\u0119 kontroli.<\/p>\n\n

Niezdolno\u015b\u0107 do innowacji<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

Ogromny d\u0142ug techniczny, sporadyczne wdro\u017cenia (wydania) dla klient\u00f3w, brak ci\u0105g\u0142ej integracji (continuous integration), mog\u0105 by\u0107 kolejn\u0105 przeszkod\u0105 na drodze do zwinno\u015bci.<\/p>\n\n

Nietolerowanie eksperyment\u00f3w i nauki z nich p\u0142yn\u0105cej<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

W takich sytuacjach nie pozwala si\u0119 pracownikom na sondowanie, weryfikacj\u0119 a nast\u0119pnie reakcj\u0119. Nawet kr\u00f3tkie, nisko-kosztowe eksperymenty nie s\u0105 dozwolone.<\/p>\n\n

Przeszkody organizacyjne nie s\u0105 usuwane<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

Nawet w organizacjach, kt\u00f3re s\u0105 \u015bwiadome organizacyjnych przeszk\u00f3d, nikt nie czuje si\u0119 odpowiedzialny za ich usuni\u0119cie.<\/p>\n\n

\u201eMy\u015bla\u0142em, \u017ce dostarczysz mi szczeg\u00f3\u0142owy plan na transformacj\u0119 Agile\u201d<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

Proces wdro\u017cenia zwinno\u015bci jest r\u00f3wnie\u017c empiryczny. Potrzebne s\u0105 jasne i wa\u017cne cele. Szczeg\u00f3\u0142owy, detaliczny plan nie b\u0119dzie realistyczny (a jedynie czasoch\u0142onny), poniewa\u017c wiele rzeczy dowiadujemy si\u0119 w trakcie. Odpowiedzi\u0105 jest ponownie cz\u0119sta inspekcja i adaptacja.<\/p>\n\n

Raporty z audytu Agile s\u0105 ignorowane<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

Zwykle firmy chc\u0105 si\u0119 zdiagnozowa\u0107, przeprowadzi\u0107 audyt pod k\u0105tem zwinno\u015bci, kultury organizacyjnej, innowacyjno\u015bci, itp. Niestety, zatrzymuje si\u0119 to jedynie na ch\u0119ci. Po otrzymaniu raportu i wst\u0119pnych propozycji, nie nast\u0119puj\u0105 \u017cadne zmiany. Ta postawa mo\u017ce by\u0107 po\u0142\u0105czona z nast\u0119pn\u0105 przyczyn\u0105 poni\u017cej.<\/p>\n\n

Obawa przed zmian\u0105<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

Niekt\u00f3rzy ludzie nie lubi\u0105 zmian \u2013 zar\u00f3wno w \u017cyciu zawodowym, jak i prywatnym. Inni obawiaj\u0105 si\u0119 nowej struktury organizacyjnej, nowych obowi\u0105zk\u00f3w w pracy lub wr\u0119cz utraty pracy, stanowiska, wp\u0142ywu, kontroli. Proces Agile transformacji powoduje wiele zmian w r\u00f3\u017cnych aspektach (\u0142\u0105cznie ze zmian\u0105 struktury firmy), ale nie musi oznacza\u0107 utrat\u0119 pracy czy stanowiska. Tradycyjne umocowanie mo\u017ce zosta\u0107 zast\u0105pione zwinnym przyw\u00f3dztwem (Agile Leadership).<\/p>\n\n

Konsultanci Agile s\u0105 ignorowani, Scrum Masterzy nie umocowani<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

W wi\u0119kszo\u015bci organizacji, kt\u00f3re spotykam, Scrum Masterzy s\u0105 postrzegani jako sekretarze\/sekretarki zespo\u0142u, wodzireje, skryby, administratorzy narz\u0119dzi. W rzeczywisto\u015bci Scrum Master dzia\u0142a na rzecz zespo\u0142u, Product Ownera i organizacji. Szczeg\u00f3lnie ta ostatnia kwestia bywa ignorowana. Wi\u0119cej informacji w tym temacie mo\u017cna znale\u017a\u0107 tutaj.<\/a><\/p>\n\n

Z kolei konsultanci Agile s\u0105 zatrudniani do organizacji, aby j\u0105 \u201euzdrowi\u0107\u201d, jednak ich pomys\u0142y, propozycje, eksperymenty (cz\u0119sto przy wsp\u00f3\u0142pracy ze Scrum Masterami) nie s\u0105 rozwa\u017cane do wdro\u017cenia czy chocia\u017cby podj\u0119cia takiej pr\u00f3by.<\/p>\n\n

Podsumowanie<\/strong><\/h3>\n\n
\u00a0<\/div>\n\n

Przyczyny, o kt\u00f3rych wspominam powy\u017cej, to te najcz\u0119\u015bciej wyst\u0119puj\u0105ce w moim do\u015bwiadczeniu, kt\u00f3re nabywam poprzez konsultowanie i szkolenia w r\u00f3\u017cnych krajach i kontynentach. By\u0107 mo\u017ce obserwujecie jeszcze inne powody. Kluczowym dzia\u0142aniem jest tutaj diagnoza. Nale\u017cy zada\u0107 sobie pytanie \u201eCo mo\u017ce by\u0107 przyczyn\u0105 upadaj\u0105cej transformacji Agile?\u201d. Rozwi\u0105zaniem problem\u00f3w b\u0119dzie odwr\u00f3cenie zaobserwowanych antywzorc\u00f3w, zmiana istniej\u0105cego stanu rzeczy. Pami\u0119tajmy, \u017ce nale\u017cy zawsze podeprze\u0107 si\u0119 faktami, aktualnymi danymi. M\u00f3wienie j\u0119zykiem fakt\u00f3w ma ogromny wp\u0142yw i pomaga unikn\u0105\u0107 niepotrzebnych dyskusji o emocjach, odczuciach i przekonaniach.<\/p>\n\n

W sytuacjach, gdy pomimo wielu pr\u00f3b zaanga\u017cowania Zarz\u0105du w implementacj\u0119 Agile, nadal obserwuj\u0119 niski poziom ich zobowi\u0105zania, dziel\u0119 si\u0119 z nimi otwarcie tym faktem i wp\u0142ywem, jaki wywiera na transformacj\u0119. Czasami ta technika jest pomocna i mo\u017ce przynie\u015b\u0107 pozytywne zmiany w transformacji.<\/p>\n\n

Najwa\u017cniejsze czynniki sukcesu na drodze do zwinno\u015bci organizacji to: zwinne przyw\u00f3dztwo; usuwanie przeszk\u00f3d; empiryczny spos\u00f3b my\u015blenia; zadbanie o obawy; zaanga\u017cowany management ka\u017cdego szczebla; umocowani Scrum Masterze i Product Ownerzy; t\u0119tni\u0105ca \u017cyciem, pozytywna kultura organizacyjna i zmotywowani pracownicy, d\u0105\u017c\u0105cy do dostarczenia warto\u015bci klientom; mierzenie warto\u015bci i podejmowanie decyzji w oparciu o fakty.<\/p>\n

\n

[1]<\/a> https:\/\/hbr.org\/2015\/11\/how-company-culture-shapes-employee-motivation<\/p>\n\n

[2]<\/a> https:\/\/www.scrum.org\/resources\/blog\/how-efficiency-mindset-leads-zombie-scrum<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Ten materia\u0142 zosta\u0142 przygotowany przeze mnie, bez wsparcia AI.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Bazuj\u0105c na moim do\u015bwiadczeniu w \u015brodowiskach Agile od 2010 roku, postanowi\u0142am dokona\u0107 rewizji i pewnych obserwacji w tym temacie. Niezale\u017cnie od domeny biznesowej czy produktowej, zaobserwowa\u0142am pewne powszechne regu\u0142y, kt\u00f3re mog\u0105 zniszczy\u0107 Wasze wysi\u0142ki na drodze do wprowadzenia zwinno\u015bci. B\u0105d\u017acie uwa\u017cni! Przede wszystkim nale\u017cy podkre\u015bli\u0107, \u017ce transformacja Agile si\u0119 nie ko\u0144czy. Jest to ci\u0105g\u0142y proces […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":3033,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_seopress_robots_primary_cat":"none","_seopress_titles_title":"%%post_title%%","_seopress_titles_desc":"%%post_excerpt%%","_seopress_robots_index":"","inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[42,41,40],"tags":[],"class_list":["post-3269","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-agile-leadership-pl","category-product-owner-pl","category-scrum-master-pl"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/magdalenafirlit.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3269","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/magdalenafirlit.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/magdalenafirlit.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/magdalenafirlit.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/magdalenafirlit.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3269"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/magdalenafirlit.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3269\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/magdalenafirlit.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3033"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/magdalenafirlit.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3269"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/magdalenafirlit.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3269"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/magdalenafirlit.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3269"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}