Magdalena Firlit logo
Magdalena Firlit logo

Dlaczego transformacje Agile czasami się nie udają?

Bazując na moim doświadczeniu w środowiskach Agile od 2010 roku, postanowiłam dokonać rewizji i pewnych obserwacji w tym temacie. Niezależnie od domeny biznesowej czy produktowej, zaobserwowałam pewne powszechne reguły, które mogą zniszczyć Wasze wysiłki na drodze do wprowadzenia zwinności. Bądźcie uważni!

Przede wszystkim należy podkreślić, że transformacja Agile się nie kończy. Jest to ciągły proces doskonalenia poprzez częstą inspekcję i adaptację. Jednak w niektórych przypadkach efekty mogą być niewystarczające.

Kolejna kwestia. W niektórych organizacjach proces zwinnej transformacji trwa latami, a mimo to wyniki nie są nadal satysfakcjonujące. Osoby zaangażowane w proces mogą pytać:

„Dlaczego tak się dzieje? Co mogło się wydarzyć? Co poszło źle?” i często rezygnują z wysiłków uzwinnienia firmy, a nawet obwiniają Agile o porażkę („My jesteśmy inni. Agile nie jest dla nas stworzony.”). Niestety, nie podejmują retrospekcji i rzetelnej odpowiedzi na pytanie „Co poszło nie tak? Jak możemy to poprawić?”.

Nawet, jeśli aktualne efekty są rozczarowujące, najważniejszy i kluczowy jest proces refleksji i podjęcia odpowiednich kroków celem poprawy sytuacji. To jest pierwszy krok do sukcesu.

Co więcej, zaobserwowałam ogromną różnicę w adopcji Agile w wielu firmach w zależności od departamentu czy nawet produktu. Oznacza to, że kilka produktów lub nawet całe departamenty pracują i działają w zwinności, co m.in. widać po wartości dostarczanej dla klientów. Jednocześnie, w tej samej organizacji, w innych departamentach, transformacja utknęła i trudno zaobserwować wiele korzyści płynących z wdrożenia Agile.

Jest kilka przyczyn, na które natrafiłam, a które mogą powodować to, że transformacja Agile się nie udała albo idzie zbyt wolno. Interesujące jest, że wszystkie te sytuacje mają wspólny mianownik. Oczywistym jest, że lista przyczyn, którą podaję poniżej, nie pokrywa wszystkich przypadków. Podaję natomiast najczęstsze i najbardziej powszechne przyczyny, które mogą przeszkodzić zwinności w organizacjach. Świadomość, jak środowisko w firmie jest skonstruowane, jest kluczem do zrozumienia i uczynienia tych przeszkód widocznymi.

Obojętny, niezaangażowany w proces Zarząd (C-level, VP level) i dyrektorzy

Podczas procesu adopcji Agile w firmie, postawa reprezentowana przez top management wpływa na ten proces. Niezaangażowany management, przede wszystkim Zarząd, jest jedną z głównych przyczyn niepowodzenia. W mojej karierze tylko nieliczne transformacje udawały się z poziomu zaangażowania wyłącznie oddolnego (tj. zespołów, tzw. bottom-up). Zwykle Zarząd jest świadomy faktu, że pewne aktywności związane z adopcją Agile i Scrum odbywają się w firmie, jednak zostawiają to zespołom. Przyczyną tego, najczęściej, jest brak zapoznania się przez Zarząd i dyrektorów, czym w rzeczywistości jest zwinność, w jaki sposób jest korzystna dla biznesu, produktu, i – co najważniejsze – dla klientów i użytkowników.

Zwinność, framework Scrum czy podejście Lean, uważane są za narzędzia zwiększające produktywność zespołów i ogólnie dostarczanie produktów pracy.

Wyobraźmy sobie sytuację, gdy wielu Scrum Masterów zgłasza tę samą przeszkodę (impediment). Oznacza to, że problem jest organizacyjną przeszkodą. W jaki sposób rozwiążemy ten globalny problem, jeśli osoby podejmujące decyzje nie są zaangażowane? Jak zatem będzie to miało wpływ na zespoły, ich zaangażowanie i dostarczanie produktu?

`Aktywny management, który wspiera transformację Agile, co więcej uczestniczy w niej i jest świadom podejścia empirycznego, to kluczowy element, który zwiększa szansę na udaną tranzycie organizacji.

Słabe skupianie się na wartości i klientach

Inna obserwacją, która może przyczyniać się do nieudanej transformacji Agile, jest silne skupianie się na dostarczaniu, produktywności, technologii, efektywności. Nie byłoby nic w tym złego (to są ważne kwestie), gdybyśmy do tej listy dodali na samym jej szczycie, wartość i zorientowanie na klienta (customer-oriented mindset). Pamiętajmy, możemy dostarczyć ogromna liczbę funkcjonalności, a wciąż nie dostarczyć, istotnej z punktu widzenia klienta, wartości.

Hierarchia i kultura

Hierarchiczność w organizacjach może doprowadzić do zniszczenia zaufania, satysfakcji pracownika, zaangażowania, pozytywnej kultury, kreatywności, motywacji, samoorganizacji, zwinnego leadershipu (Agile Leadership), braku transparencji, zarządzania poprzez strach, presję, formalizm, tradycyjny management, wszechobecną politykę i negatywne konsekwencje.

Kultura organizacji odzwierciedla wartości i przekonania, które są wcielane w firmie i praktykowane. Pozytywna kultura organizacji wpływa na satysfakcję klientów i pracowników, a także na przychód (bazując na badaniach opisanych w Harvard Business Review). [1]

Niezrozumienie empiryzmu

W złożonych środowiskach, jedyną skuteczną odpowiedzią na tę rzeczywistość jest empiryzm. Oznacza to częstą inspekcję, adaptację i transparencję.

Koncept ten i jego pełne zrozumienie jest niezbędne przy wprowadzaniu zwinności w organizacji.

Brak wsparcia ze strony średniego szczebla (middle-management)

Negatywne lub obojętne nastawienie średniego szczebla managerskiego w organizacji, jest kolejną przyczyną porażek transformacyjnych. Brak wsparcia, a nawet blokowanie pomysłów i zmian, to dość powszechne nastawienie. Często to zachowanie wynika ze strachu przed utratą pracy, władzy lub kontroli. Co ciekawe, podczas wprowadzania zwinności w organizacjach, najczęściej brakuje mi współpracy z leaderami. A przecież są wystarczająco umocowani, aby pomóc usuwać przeszkody, żeby umożliwić zwinność w zespołach, biznesie, zarządzie, dla klientów i w wielu innych obszarach.

Organizacja zorientowana projektowo (zamiast produktowo)

Projekty i tradycyjne, predyktywne podejście, wciąż dominują, szczególnie w większych organizacjach. Nadal obserwuje się silne przywiązanie do konwencjonalnego project managementu. W takich firmach rzadko kiedy produkty są zdefiniowane. Takie podejście zwykle prowadzi do tzw. iteracyjnej kaskady (w języku angielskim można spotkać wiele określeń, m.in. iterative waterfall, scrumfall, wagile), która narzuca określony, niezmienny czas realizacji, sztywny zakres prac oraz zdefiniowany budżet, nie pozostawiając zbyt wiele miejsca na inspekcję i adaptację tak, aby dostarczyć najbardziej pożądaną dla klientów wartość.

Niski poziom transparencji i zaufania

Jest to jedna z bardziej krytycznych blokad na drodze firmy do zwinności. Taka sytuacja powinna być natychmiast ujawniona, ponieważ w warunkach braku transparencji i zaufania, jakakolwiek zmiana jest trudna do wprowadzenia.

Niejasne przyczyny wprowadzenia zwinności w organizacji

Niektóre firmy, które konsultowałam, nie potrafiły jasno odpowiedzieć na pytanie, z jakiego powodu chcą wdrożyć Agile. Dość często przyczyną jest to, że chcą dostarczać szybciej i więcej na rynek lub dlatego, że konkurencja tak pracuje. Oczywiście nie kwestionuję tych potrzeb. Chcę jedynie podkreślić, że przemyślane przyczyny i cele transformacji prowadzą do większego sukcesu.

Używany framework Scrum jest mechanicznie zrozumiany i w ten sposób wprowadzony

Wyjątkowo często spotykam nieporozumienia związane z wprowadzonym zwinnym frameworkiem Scrum. Firmy skupiają się na prędkości zespołu (velocity) i związanych z tym punktach (Story Points), perfekcyjnie napisanymi historyjkami użytkownika (User Stories), dostarczaniem mechanicznych wyników, zamiast na dostarczaniu wartościowych, użytecznych i gotowych do wydania przyrostów (Increments) oraz satysfakcji klienta.

Mechaniczna implementacja Scruma (w przeciwieństwie do empirycznego profesjonalnego Scruma) często prowadzi do tzw. Zombie Scrum, co oznacza brak korzyści płynących z tego frameworka, a organizacja jest skupiona na wynikach (outputs) raczej niż na wartościowych efektach (outcomes).[2]

Organizacyjna struktura, która powoduje dostarczanie jeszcze bardziej trudniejszym i złożonym

To, w jaki sposób firma jest zorganizowana, ustrukturyzowana i w jaki sposób ma zdefiniowany przepływ dostarczania, ma ogromny wpływ na wiele aspektów. Jest to widoczne zwłaszcza w organizacjach, gdzie tzw. end-to-end dostarczanie produktu musi przejść przez wiele departamentów i/lub zespołów. Takie podejście zwykle wymaga biurokratycznych procesów, które są niepotrzebnym narzutem. Takie organizacje są z reguły nastawione raczej projektowo niż produktowo. Struktura nastawiona na produkt i dedykowane zespoły pracujące nad tym samym produktem, mogą być tutaj rozwiązaniem (w tym podejściu redukujemy częste zmiany kontekstu, biurokrację i nastawiamy się na dostarczenie wartości dla końcowego użytkownika).

Walka pomiędzy departamentami

Inny, częsty powód upadku Agile transformacji, to niezgoda i obwinianie się pomiędzy departamentami. Zwykle wydarza się pomiędzy biznesem i IT, wewnątrz IT, wewnątrz biznesu lub jeszcze w innych kombinacjach. Napotkałam wiele takich sytuacji i uważam je za ważna przeszkodę na drodze do wprowadzenia zwinności w organizacji.

Tradycyjne kontrakty, które kształtują proces

Umowy, kontrakty z klientami czy też dostawcami, zawierają sztywny termin, zakres i budżet. W takich warunkach, w szczególności, gdy kontrakt jest zawarty na kilka lat, bardzo trudno jest pracować w zwinny sposób bez mocnego zaangażowania klienta (lub dostawcy) i zgody na zmianę współpracy.

Ograniczona współpraca z klientami i użytkownikami

Zdarza się, że organizacje nie zgadzają się na bezpośrednią współpracę zespołów z klientami lub użytkownikami. Takie ograniczenie komunikacji powoduje zmniejszenie zaangażowana, zrozumienia potrzeb użytkownika i produktu oraz szybkiej reakcji na rynek.

Słabe zaangażowanie pracowników w zmiany

Zaangażowanie pracowników w transformację, ich chęć do pracy w zwinnym środowisku to kolejny kluczowy element. Transformacja Agile musi być przeprowadzona na wszystkich szczeblach organizacji. Jeśli mamy niskie zaangażowanie pracowników w zmiany, to nasze wysiłki mogą lec w gruzach. Zwykle, przyczyną takie stanu rzeczy jest niezrozumienie potrzeby empiryzmu w środowiskach złożonych i implementacja mechaniczna frameworka Scrum lub też z powodu kultury organizacji (negatywnej).

Samoorganizacja, samozarządzanie zespołów bywa niepożądane

Głęboka niechęć i niezrozumienie na czym polega samozarządzanie zespołu, powoduje brak zgody na samoorganizację zespołów. Zwykle samozarządzanie uważane jest jako chaos lub istnieje obawa o managementu o bycie niepotrzebnym i utratę kontroli.

Niezdolność do innowacji

Ogromny dług techniczny, sporadyczne wdrożenia (wydania) dla klientów, brak ciągłej integracji (continuous integration), mogą być kolejną przeszkodą na drodze do zwinności.

Nietolerowanie eksperymentów i nauki z nich płynącej

W takich sytuacjach nie pozwala się pracownikom na sondowanie, weryfikację a następnie reakcję. Nawet krótkie, nisko-kosztowe eksperymenty nie są dozwolone.

Przeszkody organizacyjne nie są usuwane

Nawet w organizacjach, które są świadome organizacyjnych przeszkód, nikt nie czuje się odpowiedzialny za ich usunięcie.

„Myślałem, że dostarczysz mi szczegółowy plan na transformację Agile”

Proces wdrożenia zwinności jest również empiryczny. Potrzebne są jasne i ważne cele. Szczegółowy, detaliczny plan nie będzie realistyczny (a jedynie czasochłonny), ponieważ wiele rzeczy dowiadujemy się w trakcie. Odpowiedzią jest ponownie częsta inspekcja i adaptacja.

Raporty z audytu Agile są ignorowane

Zwykle firmy chcą się zdiagnozować, przeprowadzić audyt pod kątem zwinności, kultury organizacyjnej, innowacyjności, itp. Niestety, zatrzymuje się to jedynie na chęci. Po otrzymaniu raportu i wstępnych propozycji, nie następują żadne zmiany. Ta postawa może być połączona z następną przyczyną poniżej.

Obawa przed zmianą

Niektórzy ludzie nie lubią zmian – zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym. Inni obawiają się nowej struktury organizacyjnej, nowych obowiązków w pracy lub wręcz utraty pracy, stanowiska, wpływu, kontroli. Proces Agile transformacji powoduje wiele zmian w różnych aspektach (łącznie ze zmianą struktury firmy), ale nie musi oznaczać utratę pracy czy stanowiska. Tradycyjne umocowanie może zostać zastąpione zwinnym przywództwem (Agile Leadership).

Konsultanci Agile są ignorowani, Scrum Masterzy nie umocowani

W większości organizacji, które spotykam, Scrum Masterzy są postrzegani jako sekretarze/sekretarki zespołu, wodzireje, skryby, administratorzy narzędzi. W rzeczywistości Scrum Master działa na rzecz zespołu, Product Ownera i organizacji. Szczególnie ta ostatnia kwestia bywa ignorowana. Więcej informacji w tym temacie można znaleźć tutaj.

Z kolei konsultanci Agile są zatrudniani do organizacji, aby ją „uzdrowić”, jednak ich pomysły, propozycje, eksperymenty (często przy współpracy ze Scrum Masterami) nie są rozważane do wdrożenia czy chociażby podjęcia takiej próby.

Podsumowanie

Przyczyny, o których wspominam powyżej, to te najczęściej występujące w moim doświadczeniu, które nabywam poprzez konsultowanie i szkolenia w różnych krajach i kontynentach. Być może obserwujecie jeszcze inne powody. Kluczowym działaniem jest tutaj diagnoza. Należy zadać sobie pytanie „Co może być przyczyną upadającej transformacji Agile?”. Rozwiązaniem problemów będzie odwrócenie zaobserwowanych antywzorców, zmiana istniejącego stanu rzeczy. Pamiętajmy, że należy zawsze podeprzeć się faktami, aktualnymi danymi. Mówienie językiem faktów ma ogromny wpływ i pomaga uniknąć niepotrzebnych dyskusji o emocjach, odczuciach i przekonaniach.

W sytuacjach, gdy pomimo wielu prób zaangażowania Zarządu w implementację Agile, nadal obserwuję niski poziom ich zobowiązania, dzielę się z nimi otwarcie tym faktem i wpływem, jaki wywiera na transformację. Czasami ta technika jest pomocna i może przynieść pozytywne zmiany w transformacji.

Najważniejsze czynniki sukcesu na drodze do zwinności organizacji to: zwinne przywództwo; usuwanie przeszkód; empiryczny sposób myślenia; zadbanie o obawy; zaangażowany management każdego szczebla; umocowani Scrum Masterze i Product Ownerzy; tętniąca życiem, pozytywna kultura organizacyjna i zmotywowani pracownicy, dążący do dostarczenia wartości klientom; mierzenie wartości i podejmowanie decyzji w oparciu o fakty.


[1] https://hbr.org/2015/11/how-company-culture-shapes-employee-motivation

[2] https://www.scrum.org/resources/blog/how-efficiency-mindset-leads-zombie-scrum

Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn

Leave a Comment

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.

More To Explore

jak wybrać szkolenie

Jak wybrać odpowiednie szkolenie dla siebie?

Rynek szkoleń związanych ze Scrum i Agile rozwija się dynamicznie. To jest naprawdę świetna wiadomość, ponieważ zwinność wychodzi już dawno poza branżę IT i oznacza to, że coraz więcej organizacji zmierza w kierunku bycia zwinnymi.

Read More »
Przewiń do góry