Przeciążony lider

Nie brakuje dzisiaj informacji i szkoleń z podejmowania decyzji, priorytetyzacji czy zarządzania czasem. Ale co, jeśli problem leży gdzie indziej? Co, jeśli to nie kwestia wiedzy, tylko przeładowanego poznawczo umysłu lidera? Na bazie warsztatu przeprowadzonego dla społeczności zwinnej w 2025 roku, przygotowałam artykuł, w którym analizuję, jak liderzy podejmują decyzje pod presją i jak można to robić inaczej. Temat jest dla mnie pasjonujący, a przy okazji przywództwem zajmuję się również zawodowo.

Lider w złożoności

Z perspektywy neurobiologii i psychologii poznawczej (Kahneman, Arnsten, Berger), codzienna praca lidera przypomina bardziej zarządzanie przepustowością poznawczą niż planowanie strategiczne. Lider podejmuje dziesiątki, czasem setki mikrodecyzji dziennie – od spraw operacyjnych po relacyjne, od zadań do emocji zespołu.
W tych decyzjach uruchamiane są różne sposoby myślenia. Daniel Kahneman, psycholog i laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii, zaproponował koncepcję dwóch systemów poznawczych:

System 1 – działa automatycznie, szybko i intuicyjnie. Odpowiada za decyzje podejmowane „na wyczucie”, bez refleksji. Jest energooszczędny, ale podatny na błędy.
System 2 – działa wolniej, wymaga skupienia i świadomego przetwarzania informacji. Jest bardziej trafny, ale też bardziej podatny na zmęczenie.

W złożonych środowiskach, gdzie związek przyczyna–skutek nie jest jednoznaczny, dominacja Systemu 1 może prowadzić do decyzji pozornie racjonalnych, ale w rzeczywistości błędnych. System 2, choć skuteczniejszy, działa wolniej i wymaga świadomego wysiłku poznawczego [Kahneman, 2011](1).

Decyzja czy reakcja?

W świecie nadmiaru bodźców i informacji wielu liderów nie podejmuje decyzji, działa w trybie reakcji, tj. raczej reaguje na pytania, spotkania, e-maile, presję zadań..
To zjawisko przeciążenia poznawczego (cognitive overload), dobrze opisane przez Stanford University(2), dotyczy szczególnie osób, które muszą zarządzać wieloma kontekstami jednocześnie. Liderzy są świetni w łączeniu tematów, ale ich uwaga poznawcza to zasób ograniczony.
Gdy dochodzi do przeładowania, pojawiają się typowe symptomy:

Spadek jakości decyzji,
Impulsywność lub paraliż decyzyjny,
Reakcje typu „zamrożenie” (freeze),
Wybór pierwszej znanej opcji (confirmation bias).

Nie chodzi o to, że lider nie wie, co zrobić. Chodzi o to, że nie ma już przepustowości, by przetworzyć nowe dane i wybrać właściwie.

Przeciążenie jest, jak sobie z tym poradzić

Nie zawsze trzeba robić mniej. Czasem wystarczy zmienić sposób działania, by zmniejszyć presję poznawczą i odzyskać klarowność myślenia. Przyjrzymy się kilku strategiom, które pomagają liderom lepiej zarządzać sobą w złożonym otoczeniu.

1. Sufficiency over completeness

Nie muszę wiedzieć wszystkiego. Potrzebuję tylko wystarczająco, by ruszyć dalej. Poszukiwanie kompletności może prowadzić do paraliżu decyzyjnego. Dobra decyzja to czasem ta podjęta na podstawie „dość informacji”.

2. Cognitive offloading

Zrzucanie obciążenia z pamięci roboczej: lista, mapa decyzyjna, checklista, tablica, delegowanie. Ludzie mają ograniczoną pojemność poznawczą, dlatego warto korzystać z narzędzi wspierających planowanie i analizę. [HBR, 2025](3)

3. Cztery pytania lidera:

Co wiem, że naprawdę ma znaczenie?
Czego nie muszę wiedzieć teraz?
Komu mogę to przekazać?
Czy ta decyzja naprawdę należy do mnie?

Styl podejmowania decyzji pod presją

Liderzy często deklarują, że podejmują decyzje w określony sposób: analitycznie, zespołowo czy intuicyjnie. Natomiast w sytuacjach stresu, przeciążenia lub presji czasu rzeczywisty styl podejmowania decyzji może znacznie odbiegać od deklarowanego.

Najczęstsze style, w jakie wchodzimy nieświadomie:

Intuicyjny – decyzja „na wyczucie”, bo tak szybciej i łatwiej.
Analityczny – potrzeba danych i analiz, bo czuję odpowiedzialność.
Odwlekający – czekanie na „lepszy moment” lub pełniejsze dane.
Spontaniczny – decyzja jako ulga, byle mieć temat z głowy.
Konsultacyjny – pytam innych, ale sam nie podejmuję decyzji, bo nie chcę ponosić konsekwencji.

Rozpoznanie własnego dominującego stylu (lub jego zmienności w zależności od kontekstu) pomaga liderom świadomie dostosować podejście do sytuacji, zamiast działać nawykowo.

Decyzja, której się nie podejmuje

Nie każda decyzja musi zostać podjęta natychmiast. W niepewnym, dynamicznym otoczeniu decyzyjny impas nie zawsze jest oznaką słabości. Przeciwnie, może być dowodem dojrzałości lidera, który wie, że warto zaczekać, obserwować.. Co więcej, liderzy, którzy potrafią wstrzymać działanie, tworzą przestrzeń dla dojrzewania sytuacji lub decyzyjności zespołu.

Warto tutaj wspomnieć o zwinności poznawczej (cognitive agility) — czyli zdolności lidera do przełączania się między różnymi trybami myślenia, perspektywami i strategiami działania. Lider, który potrafi wstrzymać się z decyzją, to lider świadomy. Używa strategicznej elastyczności.

Leadership debt

Tak jak dług techniczny stopniowo osłabia produkt, tak przywódczy dług (leadership debt) eroduje kulturę organizacyjną, relacje i odpowiedzialność. To nie jest efekt jednej złej decyzji, ale suma drobnych zaniechań, przemilczanych tematów i odwlekanych reakcji, które z czasem budują mur między liderem a zespołem.

Najczęstsze formy leadership debt to:

Niepodjęte decyzje — które blokują postęp, ale też zaufanie.
Przemilczane konflikty — które narastają i zatruwają atmosferę.
Odwlekane zmiany — które sygnalizują bierność lub brak odwagi.
Rozmowy, które się nie wydarzyły — choć mogłyby coś naprawić lub uzdrowić.

Spłacanie tego długu zaczyna się od refleksji:

Co zalegam jako lider?
Czy zespół już dziś nie płaci za moje odwlekanie, unikanie lub milczenie?

Nie da się spłacić wszystkiego na raz. Ale można zacząć — od jednej rozmowy, jednej decyzji, jednej przejętej odpowiedzialności.

Na zakończenie

Nie chodzi o to, by podejmować decyzje szybciej. Chodzi o to, by podejmować je świadomiej. Z refleksją, z wykorzystaniem odpowiednich narzędzi i z odwagą, by czasem się zatrzymać.

W świecie przeciążenia poznawczego lider potrzebuje nie tylko determinacji, ale również zdolności do pauzy. Czasem najlepsza decyzja to ta, która jeszcze dojrzewa.

Zamiast szukać idealnych odpowiedzi natychmiast, warto nauczyć się zadawać właściwe pytania — i dać sobie przestrzeń, by usłyszeć odpowiedzi.

(1) Daniel Kahneman, Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym oraz https://thedecisionlab.com/reference-guide/philosophy/system-1-and-system-2-thinking

(2) https://news.stanford.edu/stories/2018/10/decade-data-reveals-heavy-multitaskers-reduced-memory-psychologist-says

(3) https://hbr.org/2025/04/when-youre-overloaded-and-delegating-isnt-an-option