Youtube Linkedin Instagram Icon-phone Envelope
logo Agile In The Spotlight Magdalena Firlit
decorative background image

Ukryty koszt nieefektywnych negocjacji w zarządzaniu produktem

Większości osób negocjacje kojarzą się z formalnym procesem: umowami, dostawcami i rozmowami o wysoką stawkę. Tymczasem liderzy produktowi negocjują codziennie, z interesariuszami, zespołami, kadrą zarządzającą, sprzedażą i wieloma innymi osobami. To właśnie te drobne decyzje kształtują wartościowe rezultaty (outcomes) produktu.

Zbyt często negocjacje traktuje się jak „czyjąś” odpowiedzialność. Część osób unika niewygodnych dyskusji. A wiele rozmów produktowych jest negocjacją, nawet jeśli nie nazywamy jej w ten sposób. Dzieje się to każdego dnia w pracy, na rozmowie z interesariuszem, podczas dyskusji w trakcie Sprint Review. Kiedy negocjujemy słabo, tj. nieefektywnie, ukryty koszt jest większy niż frustracja (choć i ona też jest kosztem). Ten koszt widać także w wynikach dla klientów i w wartości biznesowej.

Gdy negocjacje są nieefektywne, koszty rosną, na przykład poprzez:

  • utracone okazje do dostarczenia wartości klientom,
  • utracone okazje biznesowe,
  • zmarnowany wysiłek,
  • opóźnienia w dostarczaniu,
  • utratę zaufania,
  • dług produktowy,
  • decyzje, które powodują inne negatywne skutki dla produktu.

 

Dla product managerów, product ownerów, interesariuszy i liderów te koszty rzadko są wprost brane pod uwagę.

Słabe negocjacje to koszt. Najczęściej wynikają z braku przygotowania i rozbieżnych oczekiwań. W rozwoju produktu zwykle objawia się to uprzejmymi „tak”, które powoli rozmywają cele i sens.

Zobaczmy na przykład: „szybkie tak”, które okazało się drogie.

Interesariusz prosi o „małą zmianę” tuż przed Sprint Review. Czujesz, że to nie jest małe, ale nie chcesz spowalniać tempa. Zgadzasz się.

Tydzień później:

  • zespół musi przestawić pracę i zaczyna obawiać się, że Cel Sprintu nie zostanie osiągnięty,
  • rośnie wysiłek testów i przeglądów,
  • usunęliście ze Sprintu zadanie o wyższej wartości,
  • interesariusz i tak jest niezadowolony – bo „mała zmiana” oznaczała coś innego dla każdej ze stron.

 

Koszty? Utracone okazje o wyższej wartości, wysiłek i frustracja zespołu oraz rozczarowanie interesariuszy. Wszystko dlatego, że zgodziliśmy się, nie nazywając jasno kompromisów i oczekiwań.

Świadomość to pierwszy krok

Zanim przejdziemy do technik czy strategii, warto zatrzymać się i zauważyć, jak słabe negocjacje wyglądają w codziennej pracy. Wiele problemów negocjacyjnych zaczyna się od braku świadomości konsekwencji małych decyzji.

Słabe negocjacje mogą przyjmować różne formy, na przykład:

  • podejmowanie reaktywnych decyzji, szczególnie pod presją,
  • unikanie trudnych rozmów z nadzieją, że problem „sam się rozwiąże”,
  • słabe przygotowanie albo jego brak (brak alternatyw, danych, wspólnego zrozumienia),
  • zbyt szybkie mówienie „tak” bez rozważenia kompromisów i wpływu,
  • eskalowanie zamiast angażowania się w rozmowę.

 

Poświęć chwilę na refleksję:

  • Kiedy spotkała Ciebie podobna sytuacja?
  • Jak zareagowałaś/eś w tej sytuacji?
  • Co zrobił(a)byś inaczej dziś?

Przygotowanie ma znaczenie

Osoby, które czują się nieprzygotowane lub pozbawione wpływu w negocjacjach, częściej odczuwają stres, napięcie, lęk i niższą pewność siebie.

Przygotuj się z BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)

Przed ważną rozmową zadaj sobie pytania:

  • Co jeśli się nie zgodzę?
  • Jakie mam opcje?
  • Co chcę osiągnąć w tej rozmowie?
  • Jakie dane lub fakty pomogą nam podjąć decyzję?

 

Dobre przygotowanie zmniejsza ryzyko emocjonalnych reakcji i buduje pewność siebie. Jeśli znasz swoją alternatywę, możesz odpowiedzieć spokojnie i utrzymać rozmowę w otwartym tonie.

Przygotuj też fakty i dane produktowe z różnych perspektyw – i nie zapominaj o wartości dla klienta oraz wartości biznesowej.

Chris Voss w książce Never Split the Difference pisze:

„Lepszy brak umowy niż zła umowa.”

Złe umowy czy rozmowy zdarzają się jednak codziennie. Nie dlatego, że ludzie mają złe intencje, ale dlatego, że brakuje im narzędzi, przygotowania, samoświadomości i wsparcia.

Oddziel oczekiwanie od potrzeby

Duża część konfliktów produktowych bierze się z tego, że ludzie spierają się o żądania, zamiast rozmawiać o potrzebach.

Interesariusz mówi: „Musimy mieć tę funkcjonalność w następnym Sprincie.”

Zamiast się kłócić albo od razu się zgadzać, zapytaj: „Co stoi za tą potrzebą?”

Pytając „Co stoi za tą potrzebą?”, ćwiczysz przyjmowanie perspektyw. To istotna umiejętność negocjacyjna, która pomaga nie tracić z oczu potrzeb drugiej strony.

albo:

  • „Jaki problem rozwiązujemy, jeśli to zrobimy?”
  • „Co się stanie, jeśli nie zrobimy tego natychmiast?”
  • „W jaki sposób ta funkcja pomaga nam osiągnąć obecny Cel Produktu?”

 

Często potrzebę, która stoi za żądaniem, można zaspokoić na więcej niż jeden sposób. Wtedy negocjacje stają się produktywne, nie są walką, tylko wspólnym szukaniem opcji.

Na koniec

Oczywiście istnieje więcej strategii, które pomagają unikać słabych negocjacji. Wymieniłam tylko kilka, żeby dać Ci na początek pierwsze inspiracje. Z mojego doświadczenia wynika, że świadomość kosztu jest jednym z najważniejszych zasobów. Ponieważ koszty nieefektywnych negocjacji są rozproszone (często po wielu obszarach!), organizacje często oceniają problem jako „słabe wykonanie”, zamiast zauważyć, że źródłem były wcześniejsze rozmowy i brak jasnych uzgodnień.

Spróbuj policzyć koszt słabych negocjacji – w ujęciu finansowym i niefinansowym. Bądź transparentna/y wobec interesariuszy. Przygotuj się. Zadawaj pytania. Zauważ momenty, w których zgadzasz się zbyt szybko.

Jeśli jesteś Product Ownerem, Product Managerem lub liderem podejmującym decyzje – negocjacje są częścią Twojej pracy. Scrum podkreśla, że Product Owner jest „odpowiedzialny za maksymalizowanie wartości produktu”. To nie oznacza zgadzania się na wszystko, tylko odwagę, by negocjować, szukać wspólnego kierunku i mówić „nie” transparentnie i z szacunkiem, gdy to potrzebne.

Więcej o BATNA znajdziesz w jednym z moich wpisów:

https://magdalenafirlit.com/using-batna-in-product-management/

Więcej o product outcomes znajdziesz w jednym z moich wpisów:

https://magdalenafirlit.com/outputs-or-outcomes/

Inne wpisy na blogu

decorative image

Product Thinking w Scrum Guide Expasion Pack: od output do outcome i impact (i jak to mierzyć)

W praktyce, w organizacjach, które używają mechanizmu Scruma, często okazuje się, że „dowiezienie” zadań, funkcjonalności (output) jest najważniejsze, a pożądana zmiana u klienta (outcome) i wartość biznesowa (impact) bywają niedookreślone, nieznane bądź nawet ignorowane. Dokument Product Thinking powstał po to, by dać zespołom i liderom spójny sposób myślenia: jak łączyć codzienną pracę z mierzalną wartością i długoterminową żywotnością produktu.

Read More »
10/02/2026
decorative background image

Ukryty koszt nieefektywnych negocjacji w zarządzaniu produktem

Większości osób negocjacje kojarzą się z formalnym procesem: umowami, dostawcami i rozmowami o wysoką stawkę. Tymczasem liderzy produktowi negocjują codziennie, z interesariuszami, zespołami, kadrą zarządzającą, sprzedażą i wieloma innymi osobami. To właśnie te drobne decyzje kształtują wartościowe rezultaty (outcomes) produktu.

Read More »
27/01/2026
decorative

Przeciążony lider

Nie brakuje dzisiaj informacji i szkoleń z podejmowania decyzji, priorytetyzacji czy zarządzania czasem. Ale co, jeśli problem leży gdzie indziej? Co, jeśli to nie kwestia wiedzy, tylko przeładowanego poznawczo umysłu lidera?

Read More »
11/09/2025
decorative

Open Guide to Kanban 2025: Rozszerzenie i pogłębienie praktyki

W lipcu 2025 opublikowano nowy dokument – The Open Guide to Kanban. Jest to przewodnik otwarty na uwagi społeczności i możliwy do adaptacji. Oferuje praktyczne wskazówki oraz głębsze zrozumienie sposobu stosowania Kanbanu w organizacjach, gdzie praca opiera się na analizie, współpracy i decyzjach, dla zespołów wykonujących złożoną, specjalistyczną pracę wymagającą myślenia i uczenia się (knowledge work).

Read More »
05/07/2025